Dr. Andrej Vizjak: Slovensko gospodarstvo lahko prehiti nemško

Gospod Vizjak, trdite, da je prihodnost Slovenije na ramenih družinskih podjetij, ki so že zdaj hrbtenica slovenskega gospodarstva. V svoji knjigi Formule uspeha za družinska podjetja ugotavljate, da taka podjetja skrivajo še bistveno večji potencial, kot ga dejansko vidimo in izkoriščamo.

Ja, pravzaprav si kar težko predstavljamo, kolikšen potencial je v slovenskih podjetjih. Predvsem v družinskih, ki so pogosto v mednarodnem merilu nadpovprečno uspešna, kar dokazuje njihov izvoz. Hkrati pa jim manjka ekonomske strokovnosti in strateškega razmišljanja. Če bi se slovenska družinska podjetja profesionalizirala – na primer sistematično izvajala program razvoja po formuli uspeha, ki sva jo sestavila s soprogo Sonjo Vizjak, s katero sva soavtorja omenjene nove knjige, bi lahko za nekaj odstotkov izboljšala svojo stopnjo rasti. Že dveodstotna višja povprečna rast prihodkov družinskih podjetij bi omogočila Sloveniji, da bi v osmih letih prehitela BDP na prebivalca Nemčije. Zame je bila Nemčija vedno »benchmark«, merilo uspeha. Že kot šestletni otrok sem se preselil v Nemčijo, kjer je moj oče Vladimir Vizjak ustanovil prvo podružnico Gorenja v tujini. Kasneje sem v Nemčiji doktoriral, postal profesor na univerzi v Ingolstadtu ter član uprave in predsednik različnih mednarodnih svetovalnih podjetij in družinskih podjetij, kot so Bertelsmann in Conrad Electronic. Zato si bom štel v posebno čast, če bo Slovenija s pomočjo razvoja družinskega podjetništva po blaginji prekašala Nemčijo. Kot je prikazano v knjigi, je cilj mogoče doseči s konkretnimi ukrepi, ki jih lahko izvedejo slovenska družinska podjetja sama – brez državne pomoči.

Andrej Vizjak, leta 1965 rojen Ljubljančan, je po diplomi na ljubljanski ekonomski fakulteti odšel v Nemčijo in na münchenski univerzi pri 24 letih doktoriral iz strateškega načrtovanja. Njegovo znanje so hitro spoznali v uglednih podjetjih v tujini. Med drugim je sodeloval z McKinsey & Co. in A.T. Kearney, ki svetujeta korporacijam, vladam in drugim organizacijam pri strateškem upravljanju. Kasneje je kariero nadaljeval kot senior partner in član uprave za razvoj pri podjetju PwC, enem največjih svetovalnih in revizijskih podjetij na svetu. Je eden redkih Slovencev z vodstvenimi izkušnjami na ravni multinacionalk z več kot 10 milijardami ameriških dolarjev letnih prihodkov. Od leta 1995 do 2000 je bil podpredsednik v vodilni evropski medijski hiši Bertelsmann – nemškem družinskemu podjetju, ki je takrat postalo največja založba na svetu, hkrati je bil tudi deset let nadzornik nemškega družinskega podjetja Conrad Electronic. V Sloveniji je bil več let svetovalec Gorenja in celo član uprave ter nadzornik njegove podružnice v Nemčiji. Svetoval je tudi podjetjem Zavarovalnica Sava, Droga - Kolinska, Mercator, Adria Mobil, Iskraemeco, Nice Label, Vinakoper, Hermi, Enet, Euronova in številnim drugim družinskim podjetjem. Ob vseh obveznostih je čas posvetil še dodatnemu študiju, med drugim tudi na prestižni Harvard Business School, na nemški ekonomski fakulteti Ingolstadt School of Management pa je dosegel naziv profesorja. Poleg tega je napisal 25 knjig, ki so prevedene v 12 jezikov.

Izhodišče pri utemeljitvi tez v vaši knjigi je torej nemško gospodarstvo?

To je bilo pravzaprav izhodišče, da sva se lotila knjige. Ugotovila sva veliko razliko med našimi podjetji, kjer deluje šele prva ali druga generacija družine, in nemškimi, kjer je aktivna že peta ali šesta generacija. Nemška družinska podjetja imajo tako veliko večje izkušnje v sistemih vodenja in trajnostnem razvoju podjetja. Priložnost za slovenska podjetja pa je v tem, do so se nemška družinska podjetja s časoma že malo uspavala in ne rastejo tako hitro, naša pa imajo trenutno povzpetniški zagon. Naučimo se pa lahko od nemških podjetij vse o vrednostnih sistemih in sistemih upravljanja, ki so usmerjeni na trajnostni, dolgoročni razvoj in dolgoročno rast – drugače od kratkoročne pohlepnosti. Pri nas namreč opažam, da se pogosto podjetje hitro proda tujemu lastniku, ko mu uspe skočiti iz povprečja in ko dobi družina prve ponudbe za prevzem. Ob takšnem trendu ne moreš imeti družinskega podjetja s peto generacijo.

Takšne prodaje podjetij so pri nas res pogoste.

Ja, ker je obstaja vrednostni sistem, da je lepše živeti, če imaš veliko denarja in ti ni treba delati.

Če se navežem na družinska podjetja, menite, da so tudi vrtički zaviralci razvoja podjetništva pri nas?

Slovenski podjetniki se ne ozirajo toliko na svoje okolje, vsak dela zase. Kamorkoli jih postaviš, bi bili uspešni, saj ne potrebujejo državne pomoči za svoj razvoj. S pomočjo državnega programa usposabljanja in resnejših subvencij bi lahko razvoj še pospešili. Gonilna sila razvoja v Sloveniji že obstaja – ambiciozni podjetniki. Manjka jim pa znanje upravljanja, kako dolgoročno spraviti podjetje na uspešno raven. Videl sem in celo na lastni koži občutil, da je v Sloveniji veliko partnerskih podjetij, ki hitro razpadejo zaradi osebnih interesov in pohlepa posameznikov – podjetniki jih imenujejo »slovenske zgodbe«. In tu se vidi vrtičkarstvo, ki ste ga omenili. Ambicioznosti pa ne manjka. Tudi idej na nišnih področjih ne – očitno so brali določen del mojih prejšnjih knjig, kot sta Formule uspeha za novo desetletje in Zmagovalci tržnih niš. (smeh)

Vrtičkarstvo se pa vidi tudi na področju poslovnega izobraževanja in v akademskih krogih. Imamo toliko »domačih strokovnjakov«, da je le malo prostora za tuje zgodbe in izkušnje.

Prav niše se zdi za slovensko podjetništvo zelo pomembne. Kaj pa je po vašem mnenju razlog, da več naših podjetji ne naredi uspešnega preboja v tujino?

Veliko podjetij je uspelo v tujini, po navadi je to sosednja država – Italija in Avstrija, včasih segajo tudi do Francije in Nemčije ali celo to Anglije in Amerike. Ali so to naredili, ker so sami tja šli ali zato, ker so jih tuji trgovci našli, je manj pomembno kot pa kasnejši ukrepi za razvoj tega poslovanja. To je tudi velik del moje naloge kot svetovalca, da pomagam slovenskim in drugim evropskim podjetjem razvijati tuje trge, s poudarkom na Nemčiji in Bližnjem vzhodu, kjer ima moje podjetje AV.consulting svoje enote in lokalne svetovalce. Morda se sliši preprosto, a je daleč od tega, ker gre za dolgoročni razvoj, ki vključuje veliko podrobnosti, od prilagoditve tehničnih specifikacij proizvodov lokalnim regulativam do razvoja odnosov in zaupanja tujih kupcev. Tako kot je že moj oče pred petdesetimi leti začrtal izvozno pot za Gorenje, kjer sem kasneje sodeloval pri razvoju tujih trgov kot član uprave in svetovalec, tako sem v zadnjih dvajsetih letih pomagal številnim drugim podjetnikom in tudi sedaj sodelujem s slovenskimi izvozniki. V Ingolstadtu sem v ta namen ustanovil Inštitut za družinska podjetja, ki pomaga med drugim tudi slovenskim podjetjem, da razvijajo poslovanje z nemškimi kupci ter jim svetuje pri umeščanju podjetja na trgu, predstavitvi slovenska podjetja na nemški način. Moj inštitut deluje kot svetovalno podjetje in ne na provizijski osnovi, do katere so podjetniki pogosto skeptični in raje sami jneposredno iščejo tuje poslovne partnerje kljub nepoznavanju lokalnega okolja.

Pa imate občutek, da so slovenska podjetja pripravljena spremeniti miselnost in iti naprej?

Najin motiv z ženo pri pisanju knjige Formula uspeha za družinska podjetja je bil, da postaviva preprost model. Na začetku knjige je seznam kriterijev za samooceno razvojnega stanja, kjer lahko vidiš, kje si. Vsaka čeklista je lahko dobra ali slaba, naša je nastala skupaj z univerzo v St. Gallnu v Švici, ki velja za vodilno ekonomsko fakulteto v Evropi in ki je imela med prvimi univerzami na svetu svoj oddelek za družinsko podjetništvo, v katerem delujejo drugače od lokalnih vrtičkarjev mednarodno priznani strokovnjaki. Na podlagi izkušenj vodilnih nemških in švicarskih družinskih podjetij, kot so Miele, Hipp, Bahlsen, Henkel, BMW in druga, smo razvili pet stopenj razvoja: transparentnost, skladnost, uspešnost, strategijo in upravljanje. Za vsako stopnjo je v knjigi opredeljenih deset kriterijev za samooceno. Podrobno je opisano, s katerimi ukrepi lahko podjetja dosežejo preboj posameznih kriterijev.

Katere teme vse ste obdelali v knjigah?

Kot že omenjeno, najin model razlikuje pet stopenj razvoja družinskih podjetij. Prva je transparentnost poslovanja, saj veliko družinskih podjetji deluje na način »saj bomo že« in ne razvijajo podrobne analitike in informacijskih sistemov, ki bi jim omogočali analizo donosnosti trgov, kupcev, proizvodov in dobaviteljev. Druga stopnja razvoja je skladnost, številna družinska podjetja nimajo standardiziranih procesov poslovanja, a tudi če jih imajo, pri odločitvah prevladujejo družinska razmišljanja in se teh procesov ne držijo, kot na primer pri zaposlovanju in napredovanju kadrov. Tretja stopnja razvoja je uspešnost poslovanja, ki jo lahko merimo z različnimi operativnimi in finančnimi kazalci, za katere veljajo mednarodni standardi in »benchmarki«, ki jih družinska podjetja pogosto ne dosegajo. Četrta stopnja razvoja je strategija, ki zagotavlja dolgoročne konkurenčne prednosti podjetja in strateški razvoj. Številna družinska podjetja v Sloveniji nimajo na podlagi analize trga in konkurence opredeljene strategije, ampak deluje le intuitivno. Peta stopnja razvoja je upravljanje, ki vključuje aktualne teme slovenskih družinskih podjetij, kot so urejanje nasledstva, ločevanje funkcije upravljanja podjetja od funkcije vodenja, urejanje odnosov lastnikov in drugih družinskih članov v obliki družinske ustave ter organizacija in profesionalizacija režijskih funkcij, kot so kadrovska funkcija, kontroling, interna revizija in financiranje.

Ravno težave pri upravljanju družinskih podjetij v drugi generaciji se zdijo v slovenskih podjetjih kar pogoste.

Ja, res je. Ne morejo se zmeniti, kdo bo šef in kako razdeliti plačo, ker si želijo, da vsi sorodniki zaslužijo enako. Kar pa seveda ne more biti, veliko je namreč faktorjev, ki jih je treba upoštevati. Je pa dejstvo, da motiv ne sme biti, kako deliti denar, pač pa kaj narediti, da podjetje raste. Če pogledate nemška družinska podjetja, so ponosna na to, da v podjetju dela že šesta generacija. Na misel jim ne pade, da bi na primer prodali podjetje ali deleže, oni uživajo v tem podjetju. Zato je velika razlika v uspehu in prepoznavnosti teh podjetij, in to gre pripisati mentaliteti.

Menite, da Slovenci dovolj dobro vemo, da je povojna Nemčija zrasla ravno na račun družinskih podjetij.

Kot sem rekel, oni so prototip modela, ki je uspel, ki pa ga mi lahko prehitimo. Ampak interes za ta navodila in predloge iz knjige imajo v Sloveniji zazdaj le posamezni podjetniki, številni sploh ne berejo poslovne literature in se ne izobražujejo v tej smeri, pri čemer bi jih lahko država veliko bolje podprla kot pa to izvaja sedaj. Pa boste rekli, saj dobro delajo! Ja, res je, ampak lahko še boljše.

Kaj pa vpliv države na razvoj podjetij? V Avstriji so mala, mlada podjetja deležna na začetku velikih spodbud in jih država ne privije takoj, kot je pri nas, ko se nova podjetja obravnava enako kot tista, ki obstajajo že deset ali več let?

Res je, v Avstriji kakih pet let uživajo podjetja določene olajšave, da se lahko razvijajo, ker bolj ko se razvijajo, bolj uspešna postajajo, več ima kasneje država od njih. Tako v smislu pobranih davkov, delovnih mest in konec koncev reklame za domače poslovno okolje v tujini. Država pa lahko podjetjem ponudi tudi svetovanja in razne delavnice, na katerih bi se podjetniki naučili, kako hoditi po podjetniški poti. Tukaj pa mislim, da pridejo še posebej na plano prej omenjeni vrtički. Če napišeš knjigo, ponudiš različnim slovenskim institucijam, da se nekaj organizira in predaja znanje, ni nobenega pozitivnega odziva. Tukaj so vrtički, kar bi se dalo drugače rešiti. Če bi to postalo množično, bi šli hitro naprej. Morda tudi na ravni države, seveda pa bi morala država imeti posluh za take stvari. Imamo sicer nekaj poslovnih šol, a vsaka ima svoj interes, svoje profesorje, ki so kot beli medvedi, nikogar ne spustijo zraven, ki imajo svoje zaledje in podpornike. Zato je na tem področju Slovenija hermetično zaprta in novo znanje ne priteka. V primerjavi z Nemčijo in Švico je v Sloveniji še vedno premajhno zanimanje za izobraževanje in usposabljanje in za ozaveščanje družinskih podjetnikov ter za subvencioniranje njihovega osebnega razvoja.

Poslušajo vas v tujini, v Sloveniji pa ne?

Nekateri me poslušajo tudi v Sloveniji, ampak na konference me ne vabijo, ker potem bi lahko rekli, on je dobil projekt, mi pa ne. Vrtičkarstvo. Trenutno razporejam svoj čas, ki sem ga prvotno namenil razvoju družinskega podjetništva v Sloveniji, svojim klientom po svetu, ki cenijo sistematično znanje in naše mednarodne izkušnje. Želijo dobiti znanje mednarodnih strokovnjakov z različnih področij, da gredo naprej s časom. Le malo je Slovencev, ki so usposobljeni za profesionalizacijo družinskih podjetij, lahko bi se jih bolje izkoristilo.

Kakšen je odziv tistih, ki so vaše knjige prebrali?

Po objavi moje knjige (Po)stanite prvi na svetu leta 2017 se je deset slovenskih podjetij odločilo za dolgoročno sodelovanje z mano in sem jim svetoval pri razvoju. Ta podjetja lahko danes najdemo na rang lestvicah najboljših oziroma najbolj hitro rastočih slovenskih podjetij. Razlog je v tem, da so vodena od zelo ambicioznih in sposobnih podjetnikov, ki so hkrati odprti do novega znanja in koristnih izkušenj, kot so na primer moje.

Kaj je za vas največji uspeh?

To, da je nekdo, ki me je poslušal, nekaj odnesel, naredil posel in to povedal naprej. To je najbolj kredibilna zgodba zame. Na primer danes ste mi vi polepšali dan, ker ste me sprejeli z besedami, da me poznate iz pripovedovanja vašega prijatelja, ki je bil na mojem predavanju in mu je ta izkušnja pomagala, da je uspešno razvil družinsko podjetje, ki danes posluje že v številnih evropskih državah od Nemčije, Nizozemske do Skandinavije.

Koliko so vas izoblikovali vaši lastni uspehi?

Ne samo uspehi, tudi neuspehi so me izoblikovali, zato vidim nekoliko širšo sliko kot nekdo, ki je bil deležen samo uspehov oziroma je ostal v svojih teorijah in jih ni preveril v praksi. Včasih pa razlogi za uspeh podjetja niso ekonomski, ampak so v medsebojnih odnosih različnih članov družine. Zato me včasih kličejo podjetja za mediatorja, da poskušamo najti pot, da bodo na koncu vsi lastniki zadovoljni in da ne bo prepiranja, kar je pomembna predpostavka dolgoročne rasti družinskega podjetja.

Na začetku ste omenili, da knjige niste napisali iz finančnih motivov. Pa me zanima, kakšne želje ima človek, ki je v takem položaju, kot ste vi?

Iskreno si želim, da bi moje znanje, objavljeno v knjigi, ki sva jo napisala s soprogo Sonjo, prišlo do Slovencev. Knjigo bi lahko napisala v tujem jeziku in jo tržila v tujini, kjer bi bila zagotovo odlično sprejeta, toda odločila sva se, da jo napiševa v slovenščini, da bi jo začutili Slovenci. Da bi imeli slovenski podjetniki kaj dobrega od mojega znanja in izkušenj. Želim si, da bi bili Slovenci še boljši in še uspešnejši, do bo Slovenija zares leta 2030 presegla BDP na prebivalca v Nemčiji.